在我退出董事会之前，我就发誓永不回头，即使公司倒闭也不回到董事会。但是2008年10月，我动摇了。

世界经济陷入恐慌，银行都在收紧银根。本来软脑集团财务非常殷实，按理说恐慌时正是扩大地盘的好机会。但是，这时的软脑集团所处的状态正好相反，它的生存产生了危机。

我是2006年初正式退出董事会的。退出是我多年来的愿望，也是令我忍耐不公，克服各种困难的动力，我压根没想过返回，决心把公司经营的实权完全交给新的董事长和董事会。所以，直到我后面的董事长因业绩糟糕辞职，另一位董事长接手后也支撑不下的时候，他们才来我家求援。可这时我真的不知道公司处于何种状态，因为我确实没想过会有这一天。

他们告诉我公司已经到了非常危险的地步，如果在一两个月内改变不了现况，恐怕不久将会被强迫从东京证券交易所主板退市，银行也会中止贷款，最终恐怕只有倒闭。

本来在退出董事会时我就向职员、客户和媒体宣布过，我绝对不反悔，也绝对不返回董事会。可是，听了公司的现状，我不免心里咯噔一下。这毕竟是我创业上市的企业，里面有很多我的老职员，外面有很多我的老客户以及股东，尽管这不能算我的责任，但我自己心里还是很不舒服，睡不着觉。

第二天，我去了一趟久违了的公司，开始听取各个部门的情况，尽管很多事情都是料定之中，但具体地听起来还是惊心动魄，直感上觉得再晚一点就没救了。三年前离开时还留了那么多现金，现在竟然荡然无存，这还不说，我公司创业以来首次出现亏损。客观地来看，这个公司不赶紧动大手术的话，只能等着领取死亡证明了。

我赶紧把董事们召集起来，他们都眼巴巴地看住我，离开公司后，我已经有两年多没有和他们坐在一起过了。这是2008年10月，公司外面是汹涌的金融海啸，公司里面是支离破碎的人心。我跟他们说：“做好最坏的打算吧，有好的就职机会就走，不要犹豫，等公司倒了再走就不划算了”。

使我百思不解的是，越是老职员，越是看起来更容易找到好公司的人，却越没有离开的意思，尽管艰难，还是在那里做着他们力所能及的事，他们用一种不可言喻的眼神看着我，好像在说：“我们尊重你的选择，但你真的就不管了吗？”。

最后，还是董事长开口了：“你可以遵守你的诺言，不回到董事会，可是你现在还是顾问，你就以现在的身份来领导我们重建，此间我们承认你的一切领导”。我马上觉得这是个好主意，又可避免社会上的猜疑，又可省去很多手续，也可消除职员里希望我重返董事会的依赖心。我当场接受大家的提议，宣布领导重建，但有几个条件：不要出去说我在领导，最多领导半年，重建期间由我来指挥。大家异口同声说：“同意”。

第二天一早，我恢复了久违的领带西装习惯去上班。对我来说，领带是战斗标志，西装是战斗服。我的全身心都投入了战斗。

首先要止血。我当天就和董事们定下了裁员计划，当天开始执行。一年之内不能产生利润的项目都下马，留下战略人才，其他人员马上裁员。赤字的子公司，同样马上裁员，一二月内不能实现收支平衡的企业，能卖的就卖，不能卖的就解散，“很有前途，将来会很重要”等一概不听，我的回答是：“没有现在就没有将来”。

很多项目已经投资不少，下马就等于购销资产，公司账面上立刻有会涌现大量亏损。但这只是账面上的事，不影响现金流。我回来之前，董事们怕再出坏账会影响公司形象，导致银行怀疑。我跟他们说：“不承认坏账就无法下马，不下马就无法裁员，不裁员就无法止血，不止血就死路一条。还犹豫什么？”

几天后我把银行和审查法人请来，向他们说明裁员计划，并以此重新估算每月成本。然后我拿出最近每月的销售业绩，大家都发现只要按计划裁员，2个月内收入和支出就能打平。

审查法人本来打算在下一个公开报表上，写进“怀疑其持续能力”的评语的，看了我们的计划后当场决定延期一个季度。看了审查人的态度，银行也说暂时可不收回贷款。公司终于迎来了久违的好消息，大家缓了一口气。

我们马不停蹄地着手恢复体力。费用压低了，下一步就是增加收入，企业和过日子一样，就是这么简单。我观察了一下销售部门，由于长期的管理不善，人心涣散，显得有气无力。开会时，销售总监废话连篇，嘴上说“要有危机感”什么的，而从他自己的表情、语言和行动里看不出一点危机来。他是我的老部下，也是因为相互信任，我决定给他提提醒。

开完会大家离去之后，我把他留下，让他把门关严了。他以为我有什么重要的事要谈，就傻傻地看着我。我上去就推了他一把，他以为我和他玩耍，还笑眯眯的。我又过去踢了他一脚，可是他还是在笑，只是笑得有点勉强。我下了下狠心，又用力地踹了他一脚。这次由于受力太大，他踉踉跄跄地撞在墙上后，瞪着愤怒的眼神吼我：“你在干什么？”。

“今后三个月，就用这个表情和声音”，我扔下这句话就离开了会议室。

这个销售总监现在还在软脑集团，不过已经被提升为关西分公司的一把手。今年5月底，我受他的邀请到他管辖的关西地区给软脑集团的客户讲演时，又见到了他。他还是那样笑眯眯的，我也恢复了原来的温和。但我怎么也忘不了我打他的罪过，不知道他如何消化了那件事的。

听着他给客户做的流畅而幽默的开场白，看着他得体地招呼他的VIP客户，我从心里悠然升起对他的尊重。尊重的前提是力量的碰撞，重建的实质是价值的重整。

2009年5月，也就是在我答应领导重建的6个月之后，软脑集团早已开始盈利，现金流大幅改善，股价也脱离了危险区。我又悄悄地离开了公司。最后的那一天，我对干部们说：“下不为例，这是最后一次了”。

嗨，下次再这样，即使我有心，恐怕也无力了。