单刀直吐，开门见槽

　　四年前我把生活的主场地转到北京，之前在日本所接触的几乎都是日本一流企业的企业家和管理者，中国企业除了几个知名品牌外，对其了解几乎是一片空白。在朋友的帮助下，我开始关注国内企业，和很多企业家接触。

　　我以前出过一本《质疑日本的销售》的书，甚至还成为当年度的畅销书。这本书几乎是对当时日本大企业销售管理方式的集中吐槽，当然也给出了可行得解决之策。时任丰田总裁张富士夫曾买此书分发给董事们学习。在管理方面，即便GDP超越日本的当下，中国企业的粗放程度和日本企业相比，也一如国货遇到日货，尽管心里不服，但事实却赫然在目。

　　我这个人一向“单刀直入”，对国内企业家的管理手法也是有槽必吐，今天先拣几条抛出去，权当引玉。

　　尚未走出国门的中国企业

　　近年来，在三星、苹果以及雷曼冲击等各种因素的影响下，曾代表日本产业的几大企业如索尼、松下、夏普、东芝、NEC等都业绩欠佳。此时段国内市场的快速成长，让国内类似企业充分汲取经济增长得红利，成长很快。和企业家交往中，大家那种似乎已超越日本的错觉也显露无遗。

　　说实在的，即便现在，中国企业和日本企业的整体实力还差一两个档次。不信，可以去开放的第三方市场如欧洲、美洲去比比看。打着别国品牌的服装鞋帽就算了，毕竟我们只是承担其全球产业链的利润最低端。

　　其实几年前开始，在国内取得一定业绩的企业家都在谈“国际化”，甚至调兵布阵。的确，一个企业是否真正强大，开放的市场环境是块试金石，收益于关系网络或官方采购乃至政府保护下成长起来的企业，貌似强大，但不是企业自身的强大，而且其依赖的支持充满着变数。全靠国内垄断成长起来的500强，其含金量又有多大呢。

　　但能真正走出去的却没几家，如百度、方正在日本，TCL在欧洲的境况等，近来更听到冠以“国际化联盟”的机构，组织民营企业组团“走出去”。我想是否要走出去是一个企业根据自己的市场、战略和实力来决定的，团购式的“国际化”，不如说是企业家们的自费商业旅行，这种高调的。当然，也有低调务实的企业，如华为，桃李不言，其业务已遍布全球。

　　有人或举出刚被欧盟反倾销制裁的中国光伏产业，前段时间我曾写过无锡尚德。冲击欧洲产业，根本不能说明中国企业做得好，而是政府在业绩导引下的支持、补贴，这个产业极不健康，污染环境，在各地政府颟顸下的无序竞争，若将政府要素撤去，其真相必是丑陋不堪。

　　未盛先衰国内企业的症结

　　体制和产业环境无疑是罩着每个企业的大锅盖，企业家没有能力去改变多少。而具体到每个企业的经营，那企业家的经营能力是企业经营中最关键的要素。比较中日两国企业家，其经营管理既有共通的东西，但总体上的差异也显而易见，如中国企业家的大胆开拓，日本企业家的谨慎保守。柳传志、马云、马化腾、雷军等无疑都是令人尊崇的佼佼者，但更多中坚企业的就不是那么乐观了。

　　我大致把观察到的几个问题列下：

　　一、中国合伙人。恰好我刚看了这部电影。生意好做，伙计难搁，这几乎是朋友合作做生意的一个铁律。屡屡听到某企业高管的集体抛股票或另立山头，甚至传出某创始人被前东家检举拘捕等怪异事件。高层没有凝聚力，如何能让下属向心，其战略执行或战斗力也必是大打折扣的。

　　二、 好大喜功，忘乎所以。此类老板在初具规模的企业里最常见，其中最常见的模式就是“打败苹果”“战胜三星”之类让媒体都喷水的口号，说实在的，如果旗鼓相当的企业，这还真能壮胆，而你的销售额连人家的千分之一都不到，就口出狂言，甚至再砸个象征意义的苹果，反正我是找不到语言来形容了。上有所好，下必甚焉。这样的老板其下属汇报的信息也必是报喜不报忧，基于错误的信息做出的冒进的决策，除非能负负得正，其事迹也只能是冷笑话的料。

　　三、独裁下的封建家奴制。我不反对独裁，某种程度独裁造成企业管理的高效，也不反对家族企业，国外很多成功的企业也是家族企业。国内民营企业第一代创业者，多多少少都有独裁的痕迹，从公司墙上到处张贴的老板名言，再到内刊中领导伟岸的照片。这种环境势容易养成唯命是从的家奴，其一切主旨是讨主子欢心，并以此得到奖赏。此类企业中，让老板看到自己的忠心是升迁的唯一途径，如此以来，老板周边人的主要精力放在宫斗上，有能力的人或被排挤或者干脆敬而远之。每个王朝的末期都是如此。其兴也勃，其亡也忽。

　　盲目的机会主义。趋利主义无可厚非，但一旦脱落自身条件的盲目或企业战略就是机会主义的话，那现在的机会极可能成为下一阶段的祸根。例如电子产品，一旦有款产品，便蜂拥而至，根本不考虑企业的DNA。如前几年做电子书和电子书城，瞬间就有几十家企业涌入；当风头转向平板电脑时，更不下百家；现在风头正劲的是智能手机，即使大家知道只有少数几家才能挣钱，但锤子、镰刀、斧头、小米、丝瓜、茄子等起个名字一起上。

　　另一个更显著的产业是房地产，短期看的确很赚钱，别管做什么的企业，只要圈到钱，就投入房地产业。这个产业是有周期的，一旦低潮期，不容易退出，势必将企业的经营拖下水。还好，政府在房地产市场中扮演的获利角色让这个市场畸形发达，但泡沫总有破的一天吧。

　　五、继承人。改革开放后的第一代民营企业家已临近退休，企业继承人的甄选成了很多企业的悬念。环境已不同于当年的草莽，已是拼管理而非拼机会的时代。其实这样的例子在日本企业里已发生，上一代创始人往往会选择自己的孩子或喜欢的部下接任，而下一代很难超越上一代，就成为管理上的套娃现象。这个问题在今后5年可能会集中爆发，对此我不乐观。

　　哦，狂吐一番才发现，以上各槽都是大面的事，不涉及具体的管理技术或思路，有者则纯属巧合，就别对号入座了。