《哈佛商业评论》中文版的朋友曾和探讨丰田生产方式相关话题，其中一个就是丰田供应链的“系列（Keiretsu）”体制。因为和既存词汇“系列（series）”相同，也有研究机构将Keretsu译作“经连会”的。关于对丰田生产方式以及系列的研究，日本学界可谓是近水楼台。系列概念诞生于上世纪30年代末，其内涵也屡次创新，2013年9月刊《哈佛商业评论》就刊载了日本明治大学的Katsuki Aoki副教授撰写的“The New，Improved Keiretsu”一文，对系列的演绎和优点有详尽的阐述。

目前“系列（Keiretsu）”仍被称为日本制造业的一个法宝。它是指核心制造企业通过持股或保证订货等方式，将零部件供应商捆绑在自己的产业链上，其目的是保证供货的质量和安定性，当然也有稳定军心的优点，甚至在整车设计方的提携下更利于供应商的产品创新，但是，系列供应链方式存在一个致命的弱点，那就是当厂家不能够保证最终产品的稳定销量时，被捆绑住的供应商就得不到足够的订单，那时供应商的忠诚也就无言可谈。

30多年前，日本制造业在实现产业转型和全球化时，最大的课题之一就是如何解决和日本国内中小企业之间的系列供货关系，在世界范围内寻求价格合理、质量可靠而又能稳定供货的零部件制造伙伴。

我们不能想象电脑、智能手机依靠“系列供货”的方式取得竞争力。因为这些产品靠模块的组合就能生产出来，而且技术改革一日千里，市场需求也是变幻无常。投入大量的时间、资金和人力构筑的系列供应链，反倒会成为阻碍市场适应能力的枷锁。日系家电厂商全盘输给韩国和台湾企业的主要原因不是日本的技术落后，而是日本企业僵硬的生产体制。

本文作者在分析丰田的系列供货方面，有些过分强调系列供货的技术问题，显然是对所谓的日本方式的一种执着或怀念。丰田汽车能够如此强大，绝对不是一两个生产技术上所致，丰田汽车依靠适合自己的独特方式而强大的。反过来，正是因为丰田汽车的强大，才允许丰田采用只有丰田才能玩得转的一些独特方式，这里面就包括本文作者强调的所谓新式“系列供货”。

接到编辑部的请求，我正在波士顿以北300公里附近的美国乡村，这里的路上丰田汽车最多。我马上给日产负责全球业务的副总裁西川先生打电话，问他丰田和日产在美国的供应方式的差别。西川先生告诉我丰田在美国很多供应商都是从日本国内带来的。日产不是不想这样做，但销量不够多，人家不跟着来。还有，日产从丰田当地系列供应商那里采购零部件，而丰田从来不从别人的系列供应商那里采购部件的。

本文作者也提到，丰田向其系列供应商采购数量非常之高，但其价格却压得很低。这里面当然有作者阐述的那些管理经验和理念的因素，但主要原因还是在于丰田能向其系列供应商保证足够多和稳定的订货。而且，即使供应商们从丰田那里赚不回来足够的利润，他们还可以把产品以市场价格卖给其他汽车厂商，最终达到利润的最大化。反过来，其他汽车厂商的“系列”们却很少得到数量的保证，更没有丰田系列们的品牌效应，将其产品推向市场。

十年前，我写了一本关于科学销售的书，时任丰田汽车董事长张富士夫立即读了它，并将其推荐给丰田负责销售的董事们。由于这件事，我认识了张董事长，并有幸经常接受他的招待。我曾在饭桌上问张先生为什么丰田汽车这样强大，他却微笑着说：“我一辈子都在丰田工作，做的都是一些理所应当的事，我们自己也不知道和别人如何不同。我很希望你能帮我们总结一下”

我当然不会傻到真的去帮丰田总结经验，更不会相信丰田人不知道自己和别人如何不同。正是因为丰田领导人自己从来都不向外面“总结”自己，让那些只知其一不知其二的技术人员总结枝叶性的管理技术或生产技术，才能保证丰田汽车的真谛不被外传。

丰田汽车竞争力的源泉是深入制造和销售的第一线，力争看透问题的本质，而不被表面现象和权威所迷惑。所谓新系列供货方式，不是竞争力的本质，也不是固定的经验，是丰田在实践中逐渐摸索出来的、不断进化的、属于自己的供应链管理机制。目前，它既能强大自己，又能瓦解别人。但它适合于目前的磨合型产品，却不一定适合未来组合型电动汽车的生产。

中国国内企业，除了丰田、通用、大众等这些外资企业从本国带来的系列供应链外，尽管一些大型制造企业都在强调供应链的安定性，甚至主张“和供应商共同成长”，而且也有类似子公司式的亲密关系，但我尚未发现象丰田那样真正意义上的系列（Keiretsu）。

管理好自己的供应链是谁都知道的事情，但是，根据自己的产品性质、体能和市场位置去创造性地管理好自己供应链，需要的不是模式和方式，而是创新和学习。丰田汽车是日本最著名的制造企业，他的CEO却从书店的书架上拿下一本名不见转的中国人写的关于科学销售的书，这难道不能说明问题吗？

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