设计本身就是一个变化的过程，企业正是在反复修正，甚至否认自己的“顶层设计”过程中不断进化、成长的。

　　中国改革开放以后，所谓的伟大企业家，几乎没有几个是几十年如一日地经营一个企业、一个行业，从原料加工到煤炭能源，从不动产再到信息产业，我们在推崇的和瞩目的企业家，都是那个时代中国经济产业里领军企业的领头人。他们在成就伟大企业的时候，就已决定他们将成不了伟大的企业家，因为他们不是自己设计成为伟大企业家的，而是被瞩目产业和瞩目企业推到时代浪尖上的。

　　他们的共同点都是在浪尖上，他们的声音都是在浪尖上时发出的。他们都曾阐述过自己对产业、对企业的预测、远见、理念以及管理方法，而这些言论在今天看来就成为了构建企业的 “顶层设计”。

　　但是历史反复证明，很少有人可以预先对企业进行成功的“顶层设计”。即使是那些所谓成功的“顶层设计”，在后来也没有成为大众推崇的典范或者榜样，因为那些都是在过去传统的管理和思考方式基础上设计出来的，没有迎合当今市场变化的需要。那为什么人们仍一直在讨论“顶层设计”呢？尽管我们无法设计一套永远正确的顶层设计，但正是因为“顶层设计”在不断自我完善和变化，促进了企业的转型升级，在企业筑造中发挥出了重要的价值。

　　企业顶层设计的可能

　　我曾经和许多成功企业家一起奋斗，从在北海道创业到在东京上市，直至上市后的拼搏，以及退休后的十年各种各样的经历，我历经了日本企业从泡沫经济到老龄化的过程，也经历了中国从一贫如洗的上个时代到世界经济规模第二的今天。

　　在这样翻天覆地的环境变化里，无论是在中国还是在日本，能够生存下去的企业确实不多，而能够不断发展和持续繁荣的企业更是少之又少。观察那些盛极一时却轰然倒下的企业和不断发展壮大的企业之间的不同，我发现前者往往是些过于强调理念和设计的企业，而后者往往只是一些善于适应社会变化，善于“见风使舵”的企业。

　　但是，无论一个企业如何善于变化，引导变化的永远是企业家。而当一个企业家离开那个企业时，那个企业实际上就变成了另一个企业，所以一个永远成功地适应社会环境变化的企业在理论上是不存在的。

　　在我看来，企业的“顶层设计”只有两件事情，一是“做什么”，二是“谁来做”。做什么就是企业如何转移主营业务，它包括转移业务内容，也包括转移市场范围。佳能从影像设备转到复印机和打印机也同样成功，但如何再成功转移却是未知数。索尼一直扔不下电视机和电脑业务，硬着头皮和韩国以及中国企业竞争，这就注定它早晚要被“电死”。

　　而富士胶卷早就徒有其名。它的主业务早就转移到医疗和健康产业，其获利能力也早就超过以胶卷为主业的时代，而美国的柯达却破产了。软银的英文名是SOFTBANK，孙正义创业时的主业是软件代理商，他设计的“软件的百货店”，要什么有什么，所以叫“软件银行”。

　　但是，孙正义不久就把主业改到网络投资上，对美国雅虎和中国阿里巴巴的投资，正是这个时代的产物。尽管网络投资有几笔神话般的成功，但是，无数的失败投资拖累了软银财务。孙正义迅速发现经营里的风险，又迅速将主业转移到通讯领域。这就是巨人“软银”的形成过程。

　　尽管有很多人为孙正义著书立传，但他本人却很少在媒体谈论其经营理念和企业设计。和其他日本著名企业家相比，孙正义很少在媒体发表这样那样的理念和设计。人们知道比尔·盖茨很少谈论企业设计。但是，后来连盖茨本人也承认自己对网络的认识不足，导致了微软的败落。其实这应该归于盖茨对企业“顶层的设计”的失败，也就是决定“做什么”的失败。

　　因此在谈论企业顶层设计时，我们必须坦率地承认，顶层设计不是企业成功发展的充分条件，也没有哪一个企业能够永远成功地设计顶层。但是，任何一个企业都离不开顶层设计，这是必要条件。不过顶层设计并非万能药，它只能在一定条件下才能发挥作用，我们要认识到顶层设计的局限，只有在这个前提下，我们才有谈论“企业顶层设计”的可能。

　　最好的设计是变化

　　“做什么”和“谁来做”构成了企业顶层设计的主体，推动了企业的发展、转型。但对一个企业来说“做什么”是可控的，而谁来做几乎不是企业可以控制的因素。上面提到，比尔·盖茨成为微软的创始人是不可控的，因为当时的微软就是盖茨，没有别人可以代替。

　　我们都知道一个非常著名的企业，它几乎不存在企业设计。因为“做什么”从来不变，而由“谁来做”也从来不变，这个公司就是伯克希尔·哈撒维公司，这个公司的领军人就是沃伦·巴菲特。

　　另外还有一家非常优秀的企业，它几十年一直只生产一件东西，领导人也一直是创业家族，它就是丰田汽车公司，它今天的CEO就叫丰田。

　　巴菲特和丰田有一个共同特点，他们都不出书，也不宣扬自己的顶层设计，我甚至怀疑他们是否有所谓的顶层设计。

　　我曾问过前任丰田汽车CEO“什么是丰田汽车最重要的诀窍”，他回答不知道，并且希望局外人帮他们整理一下，以供他们参考。我想他绝对不是在推托，而是确实不存在所谓的丰田之路和丰田设计。正是因为他们没有所谓的丰田之路和丰田设计，他们的领导人才敢于打破前任CEO的决策，做出适应于当时情况的自己的决定。

　　在丰田汽车的发展史上，有两件事起决定因素。一是20世纪50年代的破产危机，它促成了后来人们谈论的丰田生产方式。实际上那不是丰田人想出来的办法，而是来监管财务和库存的银行提出来的。

　　另一个事件是国际化，那是著名的美日“广场协议”的结果，在美国的压迫下，日本不得不允许日元大幅升值，逼得日本汽车厂家不得不到美国进行就地生产。这个被逼出来的“走出去”，使丰田汽车成为今天的样子。

　　这个结果不是丰田顶层设计的结果，因为这个过程不可能存在于丰田设计的环境中。尽管有很多企业面临和丰田汽车同样的困境和机遇，但它们却没有成为丰田汽车。其命运区别绝对不在于“顶层设计”的好坏，而在于企业对环境变化的适应能力，在反复修正甚至否认自己的“顶层设计”过程中不断进化、成长。

　　今天的中国社会和中国经济有这样那样的问题，我们的企业也有这样那样的问题，并试着通过一种“顶层设计”去创造美好未来。我们必须认清的是，不可能有一成不变或者说一劳永逸的顶层设计，设计本身就是一个不断变化的过程。

　　因此我们可以说企业的进步不是设计的结果，而是适应的结果。适应不是成长的结果，而是割舍的结果。企业家割舍不适合时代的业务，社会割舍不适合时代的企业，这就是社会进步的最佳设计蓝图。

商界评论2014年8月刊